مرکز نوآوری اجتماعی سلام

Salam Social Innovation Center

مطالعه موردی کارآفرینی اجتماعی: آشنایی با آراویند
١٣٩٧/٠٢/٠٢

عکس مطالعه موردی کارآفرینی اجتماعی: آشنایی با آراویند


سیستم مراقبت از چشم آراویند با یک بیمارستان ۱۱ تختی در یک خانه در ایالت تامیل نادو[۱] در هند آغاز به کار کرد. موسس آن دکتر گووینداپا ونکاتاسوامی (دکتر وی.)[۲]، یک جراح چشم بود که سال­ ها در خدمت دولت بوده و از همان­جا کار اردوگاه ­های متحرک چشم را آغاز کرد. نوآوری کسب و کار بر اساس تجربه بیش از دو دهه خود او در سطوح شهری، ایالتی و ملی بود. اردوگاه­ های متحرک چشم که دکتر وی. برای سال­ های زیادی هدایت آن­ ها را برعهده داشت، عمدتا بر عمل جراحی آب مروارید برای جلوگیری از نابینایی در افراد بالغ تمرکز داشت، اما در طول سال­ ها، علل دیگری در نابینایی را که قابل پیش­گیری بودند، مشاهده کرد، از جمله کمبود­های تغذیه­ ای در کودکان، که باعث شده او اولین مرکز توانبخشی تغذیه در هند را راه­ اندازی کند.[۳] زمانیکه او در سن ۵۸ سالگی به سن قانونی برای بازنشستگی رسید، بیش از ۱۰۰ هزار عمل جراحی چشم انجام داده بود، صدها پزشک متخصص را آموزش داده و ابتکارات بیشماری در زمینه امکانات سیار اجتماعی را مدیریت کرده بود. او از خود پرسید چرا، زمانی که تکنولوژی و دانشی برای جلوگیری از نابینایی وجود داشت، هنوز میلیون­ها بیمار درمان نشده در هند وجود داشت. در کشوری با یک بیمارستان دولتی برای هر ۲ میلیون نفر، دکتر وی. از خود پرسید که آیا امکان دارد جراحی آب مروارید را با هزینه­ای که اکثر مردم بتوانند بپردازند، انجام داد.

با کمک خانواده­اش، او اعتمادی ایجاد کرد که به او را به افتتاح اولین بیمارستان چشم پزشکی آراویند  قادر ساخت. مستندات فاز راه­ اندازی فراخوان روزهای سخت در چندین سال آینده بود. برای شروع، بنیان گذاران خطر تامین منابع مالی را خود برعهده گرفتند که شامل اجاره دادن خانه دکتر وی.، فروش جواهرات خانوادگی و جمع­آوری پس­اندازهای زندگی آ ن­ها بود. با پیشبرد این طرح، موانعی ناشی از محدودیت دانش برنامه ­ریزی کسب و کار، هزینه­ گذاری و بودجه ­بندی، بر سر راه آن­ها قرار گرفت.[۴] در ابتدا، تیم اولیه که به طور کلی از پزشکان تشکیل شده بود، مسئول تمام وظایف اداری و نگهداری حتی تمیز کردن اتاق بیماران و دستشویی­ ها بود.

در آن زمان، نیاز شدیدی برای جراحی آب مروارید وجود داشت اما تقاضای آن کم بود. ممکن است نامعقول به نظر بیاید، اما به عنوان یک فرض منطقی، نرخ کم درمان به علت کمبود عرضه پایین بود نه به علت کمبود تقاضا. در حالی که کمبود عرضه قطعا یک واقعیت بود، تنها با وجود یک چشم پزشک برای هر ۰۰۰,۱۰۰ نفر -و بسیاری از مناطق بدون حتی یک پزشک- درک و پذیرش درمان مراقبت از چشم هم چنان یک چالش بود. بسیاری از مردم نمی­دانستند که نابینایی می­تواند پیشگیری یا درمان شود، و بسیاری از آن­ها از عمل جراحی می­ترسیدند که منجر به نتیجه ضعیف تلاش­ های سیار می­شد. چالش ­های دیگر شامل هزینه ­های متعدد درمان چشم بود: نه تنها هزینه جراحی، بلکه حمل و نقل، زمان، دستمزد از دست رفته، و نیاز به غذا و مسکن، هزینه­ های نادیده گرفته شده اضطراب و روانی مرتبط با جراحی.

اردوگاه ­های غربالگری چشم، با بازدید از جوامع برای ارائه اطلاعات و پشتیبانی از حمل و نقل به بیمارستان و همچنین بازگشت به خانه و هزینه­ های جراحی، غذا و دارو، راهی برای آراویند جهت مقابله با این چالش ­ها بود. این اردوگاه­ ها به تیم آراویند اجازه دسترسی به بیماران در مناطق روستایی، ایجاد آگاهی و اعتماد و ایجاد تقاضا را دادند.

مدل کسب و کار آراویند شامل ارائه فهرستی از گزینه­ های قیمت­ گذاری برای بیماران مراجعه­ کننده به بیمارستان بود. بیماران می­توانند با توجه به نرخ بازار یا نرخ یاران ه­ای یا بدون هیچ هزینه­ ای در شرایطی که قادر به پرداخت نباشند، از شیوه­ های پرداخت آراویند بهره ­مند شوند. همه بیماران خدمات بالینی مشابه ی را بدون توجه به شیوه پرداخت و با کیفیت یکسان دریافت می­کنند. کارکنان در بین بیماران پرداخت­ کننده و پرداخت­ نکننده، برای اطمینان از یکسان بودن سطح کیفیت و درک تمام نیازهای آن­ها به صورت چرخشی و تناوبی عوض می­شوند. کلید پایداری مالی دو بخشی بود: خدمت به حجم بالای بیماران، که هزینه­ های هر بیمار را کاهش می­داد، و داشتن بیماران پرداخت­کننده به اندازه کافی جهت ایجاد توازن با هزینه ­های بیماران پرداخت­ن کننده. هر دو هدف نیاز به ایجاد تقاضا در جامعه و ساخت سیستم ­هایی برای به حداکثر رساندن بهره ­وری در برخورد با حجم بالای بیماران دارد.

موسسین آراویند قادر به نوآوری در فرایندها بودند، زیرا محدودیت ­هایی را به خود اختصاص دادند، که آن­ها را به یافتن راه­ حل­ هایی برای مسائل غیر عادی وادار می­نمود. محدودیت ­های آن­ها به شرح زیر بود: ”ما نمی­توانیم دست رد به سینه کسی بزنیم؛ ما نمی­توانیم کیفیت را به خطر بیاندازیم؛ ما باید به خودمان وابسته باشیم.“ دستیابی به این سه هدف به طور همزمان موجب شد تا آن­ها استفاده از منابع را به حداقل برسانند. مثالی که در کتاب ”بینایی بی حد و مرز“ اشاره شده است نشان­دهنده کاهش میزان تولید زباله و رویکرد بازیافتی در آراویند است. روتختی ­هایی که دیگر قابل استفاده نیستند، به رومیزی و سپس به دستمال گردگیری تبدیل شده و چندین بار مورد استفاده قرار می­گیرند. هنگامی که اولین بیمارستان تاسیس شد و به ویژه منابع کمیاب بود، تیم جاروب­ های پارچه ­ای مورد نیاز را خود ساخته و از مواد بسته ­بندی اسفنج تهیه می­کردند. امروزه، منابع به آسانی در دسترس هستند، اما تیم آراویند باز هم از هزینه­ های غیر ضروری اجتناب کرده و به افزایش دفعات استفاده از هر منبع تمایل نشان می­دهند. قطعات و تعمیرات تجهیزات پزشکی توسط یک تیم تعمیر و نگهداری داخلی اداره می­شود که اقداماتی در راستای کاهش هزینه­ها، از جمله ساخت محلی قطعات یدکی و شناسایی جایگزین­های محلی و پیدا کردن روش ­های نوآورانه برای استفاده مجدد و ایمن از تجهیزات گران­ قیمتی که در غیر این صورت یکبار استفاده شده و دور انداخته می­شوند، انجام می­دهد.

عامل مهم در ایجاد اعتماد برای رشد پایه مشتری، عدم وجود هزینه ­های پنهانی بود. هر کسی که تا به حال به یک بیمارستان یا بانک مراجعه کرده است، این هزینه­ها را می­شناسد. تیم آراویند هیچ هزینه ­ای بابت آزمایش یا خدمات دریافت نکرد، تنها یک هزینه مشاوره از بیمار دریافت نمود، که تا حداکثر سه ماه نیز در صورت مراجعه مجدد بیمار معتبر بود. هزینه درمان ­های سرپایی ۵۰ روپیه است که معادل کمتر از یک دلار است. از میان افرادی که مستقیما به بیمارستان رجوع می­کنند، مشتریان پرداخت­ کننده سه برابر مشتریان پرداخت­ن کننده برای خدمات سرپایی و دو برابر برای عمل جراحی می­باشند.

قیمت توسط بازار تنظیم شده است، و هزینه­ ها به میزانی کاهش یافته که درآمد بیش از هزینه باشد. حق الزحمه پزشکان به جای بر پایه هر بیمار، به صورت ثابت پرداخت شده تا زمانی که حجم زیادی از بیماران درمان می­شوند، سود آن به سازمان بازگردد. برای انجام همه این­ها، نظارت شدید و بررسی روی هزینه و کیفیت مورد نیاز بود. سیستم قیمت­ گذاری گسسته، پایگاه مشتری را گسترش داده و متنوع کرده و نه تنها به کسانی که نمی­توانند هزینه­ ای پرداخت کنند، بلکه همچنین به کسانی که می­توانند هزینه­ ها را بپردازند خدمت کرده و این حق را به آن­ها می­دهد که محل درمان خود را انتخاب کنند. این مدل فقط در شرایطی که بالاترین کیفیت برای همه مشتریان فراهم شود، کار خواهد کرد.

تیم آراویند بیمار را به عنوان مشتری دارای حق انتخاب می­بیند، حتی کسانی که نمی­توانند هزینه­ای پرداخت کنند. صفر یک نقطه قیمت است که آن­ها می­توانند انتخاب کنند، و نرخ بازار نقطه­ای دیگر است، نرخ­های یارانه­ای نیز بین این دو قیمت قرار می­گیرند. دادن حق انتخاب قیمت به بیمار، به ایجاد تقاضا در بخش­های مشتری کمک کرد. تقریبا نیمی از بیماران سرپایی به انتخاب خود به آراویند مراجعه کرده و نیمی دیگر از آن­ها پس از تلاش­ها و اقدامات آراویند در مناطق محروم با آن آشنا می­شوند.

با این حال، جذب روستاییانی که به مراقبت­های چشم نیاز داشتند، در جوامع روستایی که اردوگاه­های چشم برگزار می­شد، هنوز کمتر از ۷ درصد جمعیت بود.[۵] برای تیم مدیریت مشخص شد که فراهم نمودن دسترسی به خدمات در جوامع روستایی تنها از طریق روش­هایی که به کار می­بردند، برای ایجاد تاثیری که به دنبال آن بودند، کافی نبود. با در نظر گرفتن دلایل بالقوه عدم جذب، نتیجه­گیری اولیه نشان می­داد که این مسئله از اولویت­های روستاییانی که درمان چشم را کمتر قبول داشته و از جراحی نیز واهمه داشتند، نبوده است. با اشاره به چارچوب ای.ای.ای.کیو[۶] سلامت و حقوق بشر (به فصل ۳ رجوع کنید)، آنها به این نتیجه رسیدند که اگرچه در به مقرون به صرفه کردن خدمات موفق بوده­اند، در ترویج آگاهی و پذیرش موفق نشده­اند و به طور کامل، پلی روی شکاف دسترسی ایجاد نکرده­اند.

پاسخ­های اولیه روی بازاریابی و ارتباطات متمرکز شد. چگونه می­توانستند گزینه ­های تبلیغاتی مختلف در بازارهای روستایی را بررسی کنند؟ راه­های مختلفی که می­تواند درک مخاطبان هدف را تغییر دهد چیست؟ فرض کلیدی این بود که نیاز آراویند به افزایش مقبولیت مشتریان، به تحصیلات، ایجاد اعتماد و کاهش هزینه ­های مرتبط (نه فقط هزینه خدمات) نیاز داشت. این همان چیزی است که مدیر اجرایی آراویند، تالاسیراج (تالسی) راویلا[۷] به آن به عنوان راه­برد کشش اشاره کرد: درگیر کردن مشتریان.

با گذشت زمان، تالسی متوجه شد که در این مورد، جبهه تقاضا، به هر دو استراتژی کشش و فشار نیاز دارد. راه حل این نبود که فرض کنیم مشتریان نمی­دانستند چه چیزی می­خواهند یا چه چیزی برای آن­ها بهتر است و تلاش­ها برای متقاعد کردن آن­ها متمرکز کنیم. این خود سازمان بود که نیاز به تغییر شیوه تفکر و رفتار داشت. رسیدن به دیدگاه پوشش جهانی نیازمند تعدیل مخلوطی از خدمات آن­ها و همچنین اینکه کجا و چگونه با بیماران ارتباط برقرار کنند، بود. اگر همه به اردوگاه ­های چشم نمی­آمدند، شاید ایده اردوگاه ­های چشم بهترین راه برای رسیدن به هدف سازمان و دسترسی به همه نبوده است.

این خود سازمان بود که نیاز به تغییر شیوه تفکر و رفتار داشت.

تیم آراویند توانست تنها با راه­اندازی شبکه­ ای از مراکز دائمی چشم پزشکی (مراکز بینایی)، این مورد را حل کند. با استفاده از پوشش جمعیت به عنوان معیار کلیدی، بر اساس اطلاعات مربوط به حضور بیماران در اردوگاه ­های چشم، آن­ها محاسبه کردند که هر مرکز بینایی تا شعاع ۵ مایلی بیماران را پوشش خواهد داد. در زمان تالیف این کتاب، حدود ۵۰ مرکز بینایی در تامیل نادو وجود داشت که جمعیتی معادل سه و نیم میلیون نفر را پوشش می­داد. این مراکز به طور کلی بیش از ۰۰۰,۹۰۰ بیمار را ثبت کرده­اند، که بیش از ۲۰ درصد کل جمعیت را شامل می­شود. طبق گفته­ های تالسی و تیم آراویند، این به پوشش جهانی آن جمعیت تبدیل می­شود. طرح­ هایی برای افزودن ۱۰۰ مرکز دیگر به شمار مراکز بینایی و پوشش جمعیتی بالغ بر ۱۰ میلیون نفر در دست اجرا هستند.

به دنبال بازخوردها، تالسی عواملی را تعیین می­کند که در ساختن سازمان و افزایش مقیاس تاثیر آن، نقش کلیدی دارند. او با رعایت جوانب احتیاط اشاره می­کند که ”پیش­بینی او ۲۰ از ۲۰ است“ و اینکه این عوامل تنها با انجام کار و گوش دادن به جامعه شناسایی شده­اند -هیچ برنامه­ای از ابتدا با طرح­ های کامل ارائه نشده بود. بسیاری از این کلید­های موفقیت، الگوهای مشابه ی را که در سایر موارد در این کتاب دیده­ایم القا می­کنند.

اول، خدمات ساده می­تواند توسط یک نیروی کار ساده با سطح آموزشی پایه ارائه شود. در مورد آراویند، هر بیمار نیاز به دیدن یک چشم پزشک نداشت، چراکه اکثر نیازهای بالینی بیماران حاضر در مراکز بینایی، توسط متخصصین بینایی­سنجی با دو سال آموزش پس از دوره دبیرستان، قابل تشخیص و درمان بود. پشتیبانی فنی توسط تیم مرکزی ارائه می­شد و امکان تشخیص و درمان بیماری­های از راه دور نیز در مراکز برقرار بود. این امر باعث کاهش هزینه ­های آراویند شد و هزینه هر مشاوره را به ۲۰ روپیه که کمتر از هزینه اتوبوس در نزدیکی بیمارستان چشم بود، رساند. هر مرکز به عنوان یک واحد مالی مستقل قادر به اداره خود بود. این مورد شبیه به اچ.ال.سی در فصل ۴ است. تمرکز زدایی خدمات، فارغ التحصیلان تازه آموزش دیده جوان به جای معلمان بسیار تخصصی، هزینه­ های کم و پشتیبانی فنی از سازمان مرکزی اجازه داد که هر مرکز از لحاظ مالی سر به سر بوده و نتایج آموزشی (در مورد اچ.ال.سی) یا سلامتی (در مورد آراویند) مورد نظر را تولید کنند.

دوم، برای تکرار آسان در مقیاس­بندی خدمات، نیاز است که فرآیندها به خوبی در قالب یک بسته ارائه شوند. وجود مدیریت کیفیت، استانداردسازی و یک رویکرد با جزئیات دقیق، ضروری بود. کارکنان، منضبط، مسئول و به بیماران پاسخگو بودند. برای مقابله با حجم زیادی از بیماران، لازم است تعادل مناسبی بین رویکرد ”کارخانه­ای“ از فرایندهای استاندارد شده و نیاز به تعامل انسان با محیط محلی و شخص، پیدا کنیم. در حالی که سیستم مراقبت از چشم آراویند را می­توان به عنوان یک ”تولید انبوه“ مورد توجه قرار داد و هدف بنیانگذار آن خدمت به میلیون­ها نفر بوده است، خدمات آن هنوز برای جمعیت­­ های مختلفی درحال متناسب­سازی­ هستند. این جمعیت­ ها شمال کودکان مبتلا به مشکلات مادرزادی یا عفونتی، کارگرانی با خطاهای انکساری، بیماران دیابتی مبتلا به رتینوپاتی، و بزرگسالان دارای آب مروارید، گلوکوم و سایر نیازهای بالینی است. نوآوری­های فرایند همچنین باعث کاهش هزینه­ های خدمات مختلف مانند رویکرد خط مونتاژ تا مراقبت­ های بالینی شده است.

برای مقابله با حجم زیادی از بیماران، لازم است تعادل مناسبی بین رویکرد ”کارخانه­ای“ از فرایندهای استاندارد شده و نیاز به تعامل انسان با محیط محلی و شخص، پیدا کنیم.

 

سوم، متناسب کردن خدمات با نیازهای مشتریان، سنگ بنای سرمایه­ گذاری اجتماعی است. پیام تالسی، هماهنگ با پروژه دیلی تیبل در ایالات متحده، نیاز به درک مشتری و ارائه توانایی انتخاب به آن­ها را نشان می­دهد. چشم­انداز آراویند این است که مشتریان از ارزش پول و کیفیت مراقبت­ های پزشکی تاثیر می­گیرند و این که کیفیت همیشه در موسسات خیریه دست یافتنی نیست. آنها در تبلیغات خود اعلام نمی­کنند که از پول مشتریان پرداخت­ کننده صرف یارانه مشتریانی می­شود که قادر به پرداخت نمی­باشند. مشتریان برای دریافت خدمات با کیفیت بالا و ارزشمندی برای خودشان به شما رجوع می­کنند نه به این دلیل که به دیگران کمک کنند.

آراویند در هر دهه رشد خود را به میزان چهار برابر افزایش داده است و به مازاد عملیاتی ۵۰ درصدی روی درآمد ده­ها میلیون دلاری خود رسیده است و عنوان ”ارزش­مندترین شرکت تجاری“ را به خود اختصاص داده است.[۸] تالسی می­گوید: ”خود پایداری از تعامل پیچیده­ای بین عوامل سازمانی، فنی و انسانی ناشی می­شود.“ باید توجه دقیقی به ساختارهای قیمت­ گذاری، حجم بیماران، استانداردسازی و استفاده موثر از منابع داشته باشیم، و یک رهبری بسیار قوی با آگاهی از هزینه­ ها نیز لازم است.[۹]

 

برگرفته از کتاب مقدمه ای بر کارآفرینی اجتماعی. نویسنده: ترسا چین. انتشارات دانشگاه امام صادق علیه السلام. 

مترجم: علی اصغر سعدآبادی.

 



[۱] Tamil Nadu

[۲] Dr. Govindappa Venkataswamy (Dr. V)

[۳] Mehta, P., & Shenoy, S. (۲۰۱۱). Infinite Vision: How Aravind Became the World’s Greatest Business Case for Compassion. Berrett-Koehler, p. ۶۵.

[۴] Mehta, P., & Shenoy, S. (۲۰۱۱). Infinite Vision: How Aravind Became the World’s Greatest Business Case for Compassion. Berrett-Koehler, p. ۶۹.

[۵] Aravind Eye Care System: Providing Total Eye Care to the Rural Population. Ivey Publishing, Teaching Case W۱۱۲۱۲-PDF-ENG.

[۶] AAAQ framework

[۷] Thulasiraj (“Thulsi”) Ravilla

[۹] Mehta, P., and Shenoy, S. (۲۰۱۱). Infinite Vision: How Aravind Became the World’s Greatest Business Case for Compassion. Berrett-Koehler, p. ۷۵.


استفاده از مطالب فقط برای مقاصد غیر تجاری و با ذکر منبع بلامانع است. کلیه حقوق این سایت متعلق به مرکز نوآوری اجتماعی سلام می‌باشد.

Copyright © 2014 - 2017